哈佛商学院的MBA学生告诉你，这里到底能学到啥

在过去的一年里，我被问及了无数次类似的问题。但我无法告诉你我在哈佛商学院学到的所有事情，而且不会有任何一本书能让我为此做好准备。不过，我可以跟你分享一点体会。

有的事情真的让我获益匪浅。我从来都没有意识到原来这些事情是如此的重要。

我要先来跟你讲讲在每一门核心课程中我都学到了什么——以及课程中让我体会最为深刻的案例。由于哈佛商学院的一些规定，我不能把某个特定案例的细节都和盘托出（同一个案例可能会在很多年中重复出现）。有一些道理或许看起来显而易见，但要得出这样一个结论却是来之不易。

每一个哈佛商学院的 MBA（工商管理硕士）在第一年都会上这些课程：

金融 1（FIN1）

金融 2（FIN2）

领导力与组织行为学（LEAD）

技术与运营管理（TOM）

财务报告与控制（FRC）

市场营销（MKT）

创业型管理者（TEM）

策略（STRAT）

商务、政府与全球化经济（BGIE）

领导力与企业责任（LGA）

奥尔德里奇 011——就在这个教室，我与 2016 届的 MBA 同学共同度过了过去一年。

金融 1：股价就是所有股民认为一家公司能赚到的所有钱的总和。

我曾经很好奇，为什么公司的年度收益报告公布之后，股价会有那么大的浮动，但产品公告公布后就不会有如此之大的反应。现在我知道了：因为股价反应的是一个公司的价值。衡量“价值”的一个方法，就是一个公司最终所能达到的总收益。通过收益报告能够很好地预测出一个公司的现金流状况。

有趣的地方在于，如果你有一个公司的收益表和资产负债表，并且有一些可以做比较的公司作为参照，你就可以自己去计算这个数额了。这种算法就叫做贴现现金流（），背后的重点就是当下的现金要比以后的现金价值更高。通过一系列的计算，你就能清楚现在的股票价格是低于、高于或是与公司自身的价值持平了。

让我对这个道理感受最深刻的是“”的案例——但有人告诉过我大概要算十二次这个贴现现金流，才能最终成功。

一个可以用于衡量股票价格、但不需要计算出完整贴现现金流的股价估计方法，叫做。我的许多同学们都偏向于用这种方法计算股价。

金融 2：技术债务~=财政债务

这门课是把金融 1 中所讲的内容做进一步引申。我可以告诉你未偿债务和“财务困境的成本”，应用于你的贴现现金流，但我认为这个方法对中型公司可能不适用。

但金融 2 这门课中，我的最爱是讲课的教授。她在研究当中运用了许多财务模型去模拟技术债务（用代码的那种）。最终的结果表明，财政债务与技术债务之间有着很强的关联性。

从事工业工作，我总会有一种感觉，那就是我们不能把技术债务的影响量化——因为还要算上那些附加的意外情况，也要算上解决这些状况所花费的时间等等。

最终结果表明这也并不一定。卡利斯·鲍德温正在做一个模拟技术债务的研究，能够帮助公司权衡当前解决问题或稍后解决问题的利弊。这里有她。

领导力与组织行为学：了解最坏的自己。

人们通常知道自己擅长的事情（这也是人们赖以生存的根本！）不幸的是，你的职业生涯并不总是一帆风顺的。你对于事业受挫的反应和你从中恢复的能力影响着你周围的每一个人。

今年我做的最好的一件事情之一，就是诚实地回答了自己这两个问题：

我自己最坏的一面是怎样的？

什么时候我会表现出自己最差的那一面来？

最坏的我自己：挑剔、没耐心、顽固、犬儒主义而且刻薄。当我觉得在自己的职位上难以有所作为，或在某种情况下被看扁了，最坏的自己就会冒出来；当我觉得从根本上来说我就是正确的，而其他人却不同意我的看法时，最坏的自己也会出现。如果这种状况持续时间过长，那么我就会变得极端麻木不仁，对任何事都无动于衷。

为了避免最坏的自己出现并非易事，但我已经可以捕捉到这种时刻。当我捕捉到那个最坏的自我，我会尝试向团队里的人道歉，然后向前看，下一次这种情况出现时，我会让状态不佳的那段时间尽快过去。

推荐案例：

技术与运营管理：想明白为什么

技术与运营管理的第一个模块是关于工艺流程机制的（工厂、加工车间等等）。其他的模块则是关于技术创新和供应链管理层面的。

我非常喜欢第一个模块。要弄清楚限制性的一环是什么和为什么，就像是做一道数学难题。要想明白这最关键的一环是因为，有时候一个简单的问题会拖延整个运营环节——最缓慢的那一步往往是最重要的一步，但这一步不慎，就会招致满盘皆输。很多时候，会有许多复杂的数据让人搞不清楚究竟是哪里出了问题。

我可以推荐两个案例，你可以用这两个案例来检验你做这件事情的能力如何：

的处理流程以及，通过这两个案例，你可以从宏观上理解同一个概念。

财务报告与控制：创造一个企业差距。

财务报告与控制就是哈佛商学院的“会计”课。我们也学习会计知识，但我们也会学习很多关于激励与补偿机制的东西。

我最喜欢的两个概念是“责任幅度（span of accountability）”（就是一个雇员要对我们负怎样的责任）还有“管理幅度（span of control）”（就是一个雇员在他的职位上拥有那些权力）。举例来说，一个产品经理会有很多责任（打造产品）但他却几乎没有什么控制能力（因为没有直属下级）。

当一个雇员拥有的责任多于权力时，这就造成了一个“企业差距（entrepreneurial gap）”。这种差距通常是通过激励机制而引发的，从而能够鼓励员工超越他们的管理幅度。最关键的事情就是用对激励机制。什么样的行为是值得鼓励的？员工拥有什么样的砝码能够让天平倾斜？

在我想要聘请精明的人并且付给他们“合理的”工资之前，现在我想聘请这些精明人，并创造一个企业差距作为一种激励机制，这种机制有利于他们更好的工作，对公司也有益处。这样也就更公平了。