mrp的基本结构,mrp系统的主旨是

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• 1、mrp的基本结构
• 2、在mrp系统中起主控作用
• 3、急！！设计MRP系统涉及哪些问题的决策？
• 4、简述mrp的主要内容以及如何运作
• 5、何谓mrp？何谓mrpⅡ？何谓erp？erp在企业管理中的作用是什么

mrp的基本结构

Mrp的基本结构是主生产计划、产品结构与物料清单以及库存信息。Mrp是被设计用于制造业库存关系管理信息处理的系统，它解决了在正确的时间按照正确的数量得到所需的物料这一难题。

1.主生产计划：主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划，它是独立需求计划，是根据客户合同和市场预测，然后将经营计划具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据。

2.产品结构与物料清单：需要正确计算出物料需求的时间和数量，首先需要知道企业制造产品所有要使用到的物料以及产品结构。

3.库存信息：保存企业所有的产品、零部件、原材料等存在状态的数据库，对物料进行编码，方便识别。

Mrp的基本任务是从产品的生产计划中导出相关物料的需求量和时间，然后根据物料的需求时间和生产周期来确定什么时候开始生产。它的基本内容就是编制零件的生产计划和采购计划，它的依据就是主生产计划、物料清单和库存信息。知道产品的出产进度计划，才可以展开零件计划，同时知道库存信息，就可以准确的知道零件的采购数量。

在mrp系统中起主控作用

主生产计划。
在MRP（物料需求计划）系统中，主生产计划起到“主控”作用。明确了在某一计划时间段内应生产出的产品数量、种类及时间安排。主生产计划作为企业生产活动的龙头，起着连接市场销售和内部生产的作用，通过对产品数量和时间的管理，平衡物料需求，确保生产顺利进行。

急！！设计MRP系统涉及哪些问题的决策？

MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。

制造资源计划（Manufacturing Resources Planning简称MRPⅡ）,将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。

什么是MRPⅡ？它有什么特点？它解决了MRP的哪些不足之处？

(1) 制造资源计划（Manufacturing ResourcePlanning，MRPII）是一种先进的企业管理模式和管理信息系统。它是一个围绕企业的基本经营目标，以计划为核心，对企业各种制造资源进行统一的计划和控制，全面集成销售、制造和财务管理和模拟功能，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。

(2)O1550;O1472;计划的一贯性和可行性— — 始终保持与企业总体战略目标一致；

O1550;O1472;数据共享性— — 企业各部门都依据同一数据库的信息进行管理；

O1550;O1472;管理系统性— — 把企业所有与生产经营直接相关的业务联系成一个整体；

O1550;O1472;动态应变性— — 不断跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况

O1550;O1472;模拟预见性— — 解决“If―Then”问题

O1550;O1472;物流与资金流信息的集成— — 事务集成

(3)O1550;O1472;改变财务信息滞后于生产信息现象，实现资金流与物流信息同步生成；

O1550;O1472;通过资金流反映效益，监控和指导经营生产活动，使之符合企业的总体目标。

什么是MRP

近年来，全球范围内信息技术的迅猛发展，使得任何一家企业都面临着要用新的管理模式改造自己的问题，MRPⅢ就是这样一种值得探讨的管理模式。

MRPⅢ概念的提出及其思想渊源

MRPⅢ概念最初由国际计算机有限公司提出，其主旨在于寻求制造资源计划（MRPⅡ）与适时管理（JIT）的有机结合，国际计算机公司以如下框图表述MRPⅢ的逻辑：

国际计算机公司对MRPⅢ的诠释获得了广泛的认同，它基于人们对MRPⅡ及JIT的传统认识。人们通常认为，MRPⅡ是一种以物料需求计划为核心的管理体系，它要求企业按计划来配置资源，整个物流都是在计划驱动之下，因而MRPⅡ又被称为“推动式”管理。

同样，人们也比较普遍地认为JIT是一种以看板为核心的管理体系,它要求根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。因而，JIT的物流更像是市场在拉动，故又被称之为“拉动式”管理。

“推动式”也好，“拉动式”也好，都有其特定的适用性，又都面临着不好解决的问题。若将两者有机地结合起来，就可能取得“1＋12”的效果。这种看起来再朴素不过的想法，也就是MRPⅢ诞生的思想渊源。

MRPⅢ现有概念体系的不足

MRPⅢ概念提出以后，很多人做了许多有益的尝试，总体的感觉是似乎成效不够卓著，至少比不上MRPⅡ和JIT那么引人注目，这也从一个侧面反映了MRPⅢ概念本身的不足:

没有明确的管理理念，缺乏一个最终的价值标准和是非观念。

没有明确的资源配置规则，找不到管理系统改造的出发点和落脚点，其它管理技术也难以很好地融合。

缺乏有效的管理内容和技术手段。仅仅将物料需求计划（MRP）和看板技术相结合应用于物流系统，外加一个“专家”系统，协调长期与短期调度的矛盾，给物流协调带来了很大的任意性，更难以兼顾企业的成本、质量等其它方面。

或许正是由于上述MRPⅢ概念的先天不足，实践中的MRPⅢ往往更像MRPⅡ，只不过将短期调度中的计算机指令改成卡片（“看板”）罢了。原来所期望看到JIT的那种低成本、高质量和高度及时的优点，千呼万唤不出来。

新的MRPⅢ概念体系

虽然了解了原有的MRPⅢ的思想渊源及不足，要丰富MRPⅢ概念并使之成为可能仍有些问题需要解决：是否真的有必要将MRPⅡ与JIT结合起来？是否还可以结合其它什么东西？MRPⅡ与JIT的区别到底在哪里？它们怎样结合?其实，解答上述问题并不难。众所周知，MRPⅡ曾经成功，JIT更是大放异彩。MRPⅡ源于福特开创的大量生产方式（MassProduction）,JIT则源于丰田公司开创的精益生产方式(LeanProduction)。人类社会已经从大量生产方式过渡到精益生产方式，JIT无疑是个方向。但市场交易成本（Transactioncost）的存在，凡事“Justintime”也会有碰壁的时候，充分利用MRPⅡ的计划技术，就不会因没有远虑而近忧缠身。当然，日本制造业80年代的风风火火与欧美制造业90年代的迎头赶上，也说明了两者应该结合。

而事实上，尽管新的管理理念层出不穷，最基本的管理模式仍然只有MRPⅡ与JIT两种。因为如前面所述，它们代表了人类制造业的两个时代，而人类社会制造业除去这两个时代和我们不愿走回去的匠艺生产时代外，新的时代还没有到来。MRPⅡ与JIT的区别在于：JIT认为所有不能使顾客增加对企业产品和服务购买的要素均为浪费，如库存、质量不合格、提前期、批量、搬运、设备停机保养等，必须加以杜绝；而MRPⅡ则认为这些量存在一个经济值，必须停留在一个水平，否则代价更大。基于对浪费的认识不同，两者在资源组织原则上也大相径庭。MRPⅡ将顾客需求分解成一系列有层次的子功能来实现，因而，其资源组织原则是面向功能的。JIT则是将顾客需求分解成若干个过程来实现，因而其资源组织规则是面向过程的。这一结论通过比较典型的MRPⅡ企业和JIT企业的物流、资金流及业务流都不难得出。这种对浪费（增值）的不同认识，以及资源组织原则的不同，又会导致资源组织外在表现形式的不同：JIT是流水型的，MRPⅡ是网络型的，以更方便地达到各自增值目的。这些就是MRPⅡ与JIT的本质不同。至于“推”和“拉”之说，乃至“柔性不同”，或者“MRPⅡ总是仰仗各种经济批量、经济周期走走停停，不像JIT那样“积极进取”等等只是表现形式罢了。

显然，MRPⅡ与JIT的结合有两种可能：一种是基于MRPⅡ面向功能的组织资源形式，加上JIT的技术手段，另一种是基于JIT面向过程的资源组织形式，加上MRPⅡ的技术手段。至此，我们已经可以为MRPⅢ的概念描绘一个比较清晰的轮廓，即它应满足以下几点要求：

是MRPⅡ与JIT的有机结合；

有一个明确的管理理念；

有明确的资源组织配置原则；

有足够丰富的管理内容和技术手段。

笔者认为，一个新的MRPⅢ概念可以这样定义：MRPⅢ是一种管理思想，旨在通过合理统筹，全员参与，杜绝一切浪费，达到顾客满意，取得竞争优势。这里“合理统筹”表明MRPⅢ应充分吸收MRPⅡ计划的思想和技术。“杜绝一切浪费”则源于JIT对浪费的认识。“全员参与”原本是JIT的一块基石，后来亦为MRPⅡ所采纳。“取得竞争优势”则指明了公司市场环境立足之本和努力方向，而“顾客满意”代表了MRPⅢ最终的价值标准。

关于MRPⅡ的资源组织原则，笔者认为：MRPⅡ应该是面向过程的，即与JIT相同，这也是新的MRPⅢ与原来MRPⅢ的本质区别——它是高度JIT化的，而不是MRPⅡ化的。与之相对应的资源组织形式亦应多为流水型的，企业组织呈“扁平化”；也不需像MRPⅡ组织网络上的资源那样，使用过于复杂的计划技术和跟踪手段——或许这也是一种浪费。

关于MRPⅢ的内容和技术手段，笔者认为，MRPⅢ应在面向过程的资源组织原则下配备以下几个子系统：市场拓展系统、及时性生产服务系统、全面质量管理系统、全面成本管理系统、全员参与系统、设备系统性保养系统，即兼顾“TQCS”（T——时间、Q——质量、C——成本、S——服务）。

市场拓展系统重点应是保证顾客满意，使用的技术手段主要应是能使顾客满意的经营战略（CS）。及时性服务系统的重点是运用能杜绝一切浪费的办法进行职能和业务流程设计，建立起直线型的资源组织形式和流水作业机制，使用的技术手段主要是“需求拉动”技术和“鼓点法”。全面质量管理系统应以“销售解答”（Solution）和“使顾客富裕”（Enrichingthecustomer）作为质量标准。重点是将质量、功能、配置（QFD）逻辑运用于设计、制造、供应、服务等各个环节。并用内部顾客制度、质量工程学（TM）和统计过程控制（SPC）保证其有效性和稳定性。全面成本管理系统重点应是建立有效的责任中心和绩效评估系统。主要手段是作业成本管理（ABM）以及工业工程（IE）、质量控制（QC）及价值工程（VE）。全员参与系统重点是提高员工的参与程度，主要技术是小组运作、提案制度及5S管理。设备系统保养重点是提高设备管理水平，主要技术手段应是设备系统性保养（SM）。当然，还应包括一个优秀的管理与决策信息系统——即经常被误认为就是MRPⅢ本身的那个东西。

新的MRPⅢ概念，体现了MRPⅡ与JIT的结合，有明确的管理理念，有明确的资源配置原则和管理内容、管理技术。克服了原来MRPⅢ的不足，已经具备了管理理念的模样。而诸如虚拟制造（VM）、并行工程（CE）、业务过程重组（BPR）、灵活制造（AM)等更多的是针对技术层面而言，他们的技术特长应同样被MRPⅢ所兼收并蓄。企业资源计划（ERP）则只是强调对MRPⅡ的技术扩展，其真正的管理内涵应该与本文的MRPⅢ相同。计算机集成制造系统（CIMS）则应按JIT（MRPⅢ）的资源组织原则进行集成，而不至于汗流浃背地“自动化一个烂摊子”。

结束语

尽管新的管理理念和管理技术仍不断涌现，但MRPⅡ和JIT仍然代表着两种最基本的管理模式，人类社会制造业的JIT取向亦已不可逆转。研究和推广MRPⅢ，使之在JIT化的管理理念和资源组织原则基础上，使用MRPⅡ的计划统筹技术，并认真吸收其它管理新技术，是一件意义深远，大有可为的事情。我们呼唤更多的管理工作者和信息工作者投入这一行列。

简述mrp的主要内容以及如何运作

物料需求计划的概念

物料是一个广义的概念,它不仅仅指原材料而言,而是包含原材料、自制品(零部件)、成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此,这是一个广义的物料。

对于各种物料的管理并非仅仅是对物料的库存管理,而是包括建立科学的、系统的物料需求计划;协调和控制各部门适当数量的物料。

在物料管理中,一方面要满足生产过程中的物料的充分供应,保证生产过程的连续进行而不发生中断;另一方面又要控制物料储备量的限度,减少所占用的流动资金,加速资金周转,降低产品成本。

我们已经了解物料管理中的订货点方法是根据需要量,提前期和安全库存来维护需求而决定何时订货。物料管理中另一种方法是物料需求计划方法。

物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产,从理论上来看,是比较占优势的一种方法。

但是,在计算机应用之前,人工需用6～13个星期计算物料需要量,因此也只能按季度订货,这样的话,MRP方法也不见得比订货点方法优越。

然而,应用计算机之后,情况就大不同了,计算物料需求量的时间被缩短至1～2天,订货日期短、订货过程快,可以由每季订货改为每月。

因此,MRP成为人们公认的物料管理的好方法。随着计算机计算能力的增强,许多企业每个星期重新研究订货量,这种根据实际情况进行计算的能力使订货期缩短为每个星期。

这样,物料的"需求期"更加明确,经过了大约十年,人们渐渐感觉到订货必须按照主生产计划才能更有效。人们逐渐地认识到,主生产计划应该是代表工厂中真正能生产的物料,才能保证物料需求计划中计算出有用的需求日期。

如果主生产计划表上有许多不可能生产的物料或者因为原料缺乏而不能进行制造的物料,MRP便不能发挥作用了。然而,根据缺料情况计算出来的缺料表确是一个实用的MRP。因此,也就有了所谓的优先计划。

缺料表的理论是基本而实用的。从主生产计划上可以了解工厂将要生产什么,然后从物料清单查出所要的物料,根据所要的物料查核物料库存量,列出一张缺料表。

如果使用计算机进行以上工作,把主生产计划输入至计算机中,物料清单和库存量分别储存在数据库中,经过计算机计算,便可以输出一份完整的物料需求计划了。

物料需求计划方法克服了许多缺料表使用上的难题:计划的期限能延伸至1～2年,计划的周期可以每周、每天或者是随机的;计划变动的修改方便灵活。在制造业里,缺料表才是真正的计划系统。

人们可以预测未来一年里会有什么物料短缺。虽然主生产计划表还是会有改变,但是物料需求计划有可能跟着改变,解决未来的物料短缺不是等到短缺发生后再进行,而是事先根据MRP的计算而产生一份计划表了,这样就降低了库存量,压缩库存资金,降低成本。

计算机使物料需求计划成为一个可行的系统,这个系统的基本逻辑是:

我们将制造什么?(按主生产计划制造)；

用什么东西来制造?(根据物料清单)；

我们具备些什么?(库存)；

我们还需要些什么?(生产计划和采购计划)；

MRP的基本原理是:根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。它提供了物料需求的准确时间和数量。

并非所有的不使用订货点方法的物料管理都是属于MRP系统,因为MRP系统并不是仅仅代替订货点方法开订单的库存管理系统,而是一种能提供物料计划及控制库存,决定订货优先度,根据产品的需求自动地推导出构成这些产品的零件与材料的需求量,由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程和原材料与外购件的需求日期,即将生产计划转换为物料需求表,并能为能力需求计划提供信息的系统。

应用MRP系统必须要决定物料的毛需求量和净需求量,可先将物料的毛需求量转化为净需求量,从而进行毛需求量的净化过程,然后根据净需求量和需求时间预先排定订单,以便事先了解缺料情况。

使用MRP系统对于已经具有一定生产能力的工厂来说,可以借助系统掌握在已知生产能力情况下能生产些什么;对于已经具有已定主生产计划的工厂来说,可以借助系统明确应生产些什么。

MRP系统不仅给出订单数量,而且特别强调需要的时间,因此,系统的输出可以作为采购,生产等工厂中各项管理的输入,它是各项管理的基础。

物料需求计划的特点

When、What、How many几个词代表了物料需求计划MRP的精华所在,意思是什么时间、需要什么和需要多少。它们不仅从数量上解决了缺料问题,更重要的是从时间上来解决缺料问题,因此,物料信息的时间阶段化是MRP的主要特点,划分物料信息时间界面称为时间阶段化。

在以往的物料管理中,使用台帐或货卡来登录各种物料信息,物料的情况可以用以下公式来计算: X=A+B-C式中:

A表示现有库存

B表示计划收到

C表示需求量

X表示可用数量

其中计划收到B为已订购数量,需求量C可根据如下情况而定,若是成品可通过客户订单和产品结构的用料消耗计算而得,若是备品备件可通过预测而得。

假设现有库存为30,计划收到为50,需求量为65,根据计算可以得到可用数量为15。假设现有库存为30,计划收到为25,需求量为65,根据计算可以得到可用数量为-10。

A—现有库存 30或

B—计划收到 50或

C—需求量 65或

X—可用数量 15 -10

当可用数量X为正值时,说明此物料不需订货;反之,当可用数量X为负值时,说明此种物料库存量不足,应进行订货。

以上方法解决了需要什么物料和需要多少物料的问题,即解决了What和How many,至于什么时间需要,是否一次订货还是分期订货,什么时间到货,何时可能断档,何时订货,物料何时发放等许多围绕着时间而提出的问题,则只能凭管理人员的经验估计和推测。

时间阶段化的物料管理与非时间阶段化的物料管理在信息需求,信息处理以及信息存贮方面都有很大的差异。对于同一物料信息,相比之下,时间阶段化物料信息量多,这是由于非时间阶段化只有数量的更新而无时间更新。

而时间阶段化有数量更新,还有时间更新,因而信息处理工作量大,而且需要及时,并且采用人工方法处理不能适应要求,只有采用计算机来进行处理。

这也就是物料需求计划MRP的实现必然依赖于计算机的道理。

来自常州天心软件

何谓mrp？何谓mrpⅡ？何谓erp？erp在企业管理中的作用是什么

何谓mrp？

MRP?(Material?Requirement?Planning) ：物料需求计划阶段。

MRP阶段：主要是解决采购、库存、生产、销售的管理。

何谓mrpⅡ

MRPII(Manufacturing?Resource?Planning)：制造资源计划阶段。

对企业的物流和资金流进行一体化管理的制造资源计划系统（MRPII），把企业的采购、库存、生产、销售、财务、工程技术管理整合在一起。

MRPⅡ是以计划与控制为主线，通过系统性的管理与控制，实现企业整体效益的管理信息系统。

何谓ERP

ERP (Enterprise?Resource?Planning)：企业资源计划

进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。

它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

erp在企业管理中的作用是什么？

一、可对全业务过程进行内控。

①在业务发生前，进行预算控制将企业的整体目标划分为一小块一小块的，将每一小块的内容落实到相应的部门和人员；进行授权控制，建立企业内部的岗位责任制，对每个员工进行系统操作权限及对信息查询范围的设置，系统则保证了各个业务的实施都是有被授权的人员进行工作的；

②业务发生时，业务操作将会拒绝不符合规范的操作步骤，并会对实际情况与预算目标不符的业务操作进行否决或提请授权要求；

③业务发生后，数据分析控制会将不符合内外部数据的发生额及余额逻辑关系的，提交给监管部门，可以定时定期的将企业的实际目标与计划目标进行比较，以此了解各个部门具体工作的进展情况和发展趋势是否符合原定的计划。

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二、可以弥补人工操作的不足。

①避免了人工操作产生信息错误的问题。

②利用计算机和网路进行信息处理和传输工作，从而极大的提高工作效率。

③企业可以根据计算机会对操作人留下记录的特点对管理人员进行再次监督。

三、可对全业务范围实施内控。

erp系统是在企业资源最优化配置的前提下，对企业内部所有的经营活动，包括采购，财务，人力资源，物料等等的整合，最终达成高效化经营的目的。

erp是一个比较完整集中的实施内控的平台，可以对人、财、物进行全面的控制，解决了企业要利用多个平台才能实现内控的问题。